Rozmowa z Ludomirem Handzlem, prezydentem Nowego Sącza

– Słucha Pan tego, co mówi się „na mieście”?

– Staram się słuchać. Na wsłuchiwaniu się w głosy i potrzeby mieszkańców zbudowałem mój program wyborczy. A co teraz mówi miasto?

– Na przykład to, że dobrze już znają program Handzla i jego pomysły na Nowy Sącz, ale słabo go znają jako człowieka. Barbara Porzucek, Pana profesorka w I LO, powiedziała w telewizji, że zawsze był Pan dobrym organizatorem. Chwaliła Pana.

– Bardzo miło mi to słyszeć, bo pani profesor Porzucek to osoba, która najdłużej mnie uczyła – siedem lat w podstawówce i trzy w liceum. W podstawówce śpiewałem nawet w jej zespole, ale po mutacji nie nadawałem się już do dalszej kariery artystycznej. Pan Bóg nie dał mi zdolności scenicznych, ale dał organizacyjne, więc wspierałem profesorkę przy Festiwalach Młodych Talentów. Moje talenty nie zaprowadziły mnie na listy przebojów, ale na funkcję przewodniczącego samorządu uczniowskiego. To była moja pierwsza wygrana kampania wyborcza.

– Pamięta Pan ją?

– Ze wszystkimi szczegółami. Miałem w szkole swoje plakaty i ulotki, a nawet przewieszkę, dzisiaj powiedzielibyśmy bilbord wyborczy, na korytarzu. To był 1990 r. czyli sam początek polskiej demokracji, która dotarła również do I LO. Zawsze lubiłem rywalizację, a szkolny samorząd był dla mnie pierwszą próbą sił.

– Jako bardzo młody człowiek pracował Pan w Kancelarii Senatu i Ministerstwie Skarbu.

– I to była dla mnie świetna szkoła. Bardzo dużo się w tym okresie nauczyłem.

– W Pańskim zawodowym CV są takie m.in. firmy jak Zakłady Naprawcze Taboru Kolejowego Gniewczyna, Stolbud Grybów, PKP Cargo, Telbeskid, Intercard, Noxpol. I wszędzie w fotelu prezesa.

– Trochę tego było, ale szczególnie dobrze wspominam pracę w Intercardzie. W tamtym okresie otworzyliśmy trzy oddziały kardiologii inwazyjnej – Nowy Sącz, Nowy Targ i Krosno. W sądeckim szpitalu nadzorowałem to przedsięwzięcie dosłownie od wbicia pierwszej łopaty. Miałem wtedy niewiele ponad 30 lat i prowadzenie takich inwestycji od zera było pasjonującą przygodą. Dzisiaj trudno sobie wyobrazić Nowy Sącz bez tego oddziału, który tak wielu ludziom uratował życie. Ważny był dla mnie również okres spędzony w sądeckich ZNTK, w najtrudniejszych dla tej firmy czasach. Chyba mogę powiedzieć, że mam jakiś swój maleńki wkład w uratowanie tego zakładu.

– Ktoś o Panu powiedział „urodzony prezes”. Jak się zostaje urodzonym prezesem? Po prostu dzwoni telefon z propozycją pracy?

– Najczęściej tak właśnie jest, że dzwoni telefon z propozycją. A „urodzony prezes”, to określenie jakiego użył Zbigniew Konieczek.

– Dlaczego to właśnie Pański telefon tak często dzwoni, a wielu innych menedżerów latami czeka na kolejne szanse?

– Chyba zapracowałem na swoją markę w środowisku. Dzwoniący najczęściej byli w jakiejś potrzebie. Wiedzieli, że potrafię szybko zdiagnozować sytuację, podjąć najpilniejsze decyzje, pracować pod presją czasu i wyniku, bo te zazwyczaj idą w parze. Diagnozuję, przepisuję receptę, wdrażam kurację i jeszcze podaję szklankę wody. Czasami trzeba podejmować trudne decyzje, ocierające się o restrukturyzację.

– Na przykład w zakładzie naprawy lokomotyw w Gliwicach, gdzie wręczał Pan wypowiedzenia?

– Rzeczywiście w Gliwicach była niezbędna duża redukcja zatrudnienia. Ale stosunkowo bezbolesna, bo kiedy ogłosiliśmy konieczność zwolnień, natychmiast ustawiła się kolejka firm chętnych do zatrudnienia tych ludzi. To plus śląskiego rynku pracy, ale sądecki już zaczyna być podobny.

– Zbigniew Konieczek – prezes Newagu i Honorowy Obywatel Nowego Sącza – darzy Pana szczególnym zaufaniem.

– To jest obustronne zaufanie. Od prezesa Konieczka dużo się nauczyłem w zarządzaniu firmą i bardzo to sobie cenię. Poza tym wiem o Zbigniewie Konieczku rzecz, której prawie nikt inny nie wie.

– Zabrzmiało to, jakby Pan miał haki na prezesa Newagu.

– Nie wiem czy na tym polegają haki… Ja myślę o innej sprawie – chciałem powiedzieć , iż niewiele osób wie, że pan Konieczek jest dobrym człowiekiem. Na co dzień nosi maskę twardego faceta, który jest bardzo odporny na ból, w którego można rzucić kamieniem, a kamień się od niego odbije. To nie jest prawda. Jest bardzo wrażliwy, ale pewnie nie chciałby, żebym publicznie mówił o działalności, w którą jest prywatnie zaangażowany.

– A Pan pod maską uśmiechu z wyborczego plakatu, potrafi być bezwzględnym likwidatorem?

– Nie jestem likwidatorem! Zajmowałem się restrukturyzacją firm, a to zasadnicza różnica. Zwykle byłem wysyłany w charakterze straży pożarnej do trudnych zadań. W łatwych sprawach nikt nie potrzebuje pomocy, bo radzi sobie sam. Takie procesy naprawcze trwały do trzech lat i przechodziłem do następnego zadania. Ale zdradzę panu tajemnicę – nie jestem wystrugany z drewna i to nie jest tak, że trudne sytuacje nie zostawiają śladu w mojej psychice. Kampania wyborcza to również emocjonalny uszczerbek.

– Nie marzył Pan o jakiejś spokojnej posadzie, na której można się wygodnie zasiedzieć 15-20 lat?

– Lubię dynamikę wydarzeń, co widać po moim CV i przynajmniej pięć najbliższych lat w Nowym Sączu to będzie czas, kiedy dużo będzie się działo. To mój żywioł. Zarządzanie miastem to prowadzenie wielu ambitnych projektów jednocześnie. A każdy będzie z innej dziedziny. To będzie jak gra na wielu szachownicach równocześnie. Ale takie zadanie sobie postawiłem stając do wyborów. Poza tym lubię szachy.

– Nowy Sącz wymaga restrukturyzacji? Zarządzanie miastem przypomina zarządzanie spółką prawa handlowego?

– Trochę przypomina, z tą tylko różnicą, że przedsiębiorstwo ze swojej definicji jest nastawione na zysk finansowy. Zyskiem dla miasta ma być lepsza jakość życia sądeczan. Jeśli miasto jest rodzajem spółki, to jej udziałowcami są wszyscy mieszkańcy i oni muszą odczuć, że pomnożyliśmy kapitał, jaki nam powierzyli. W samorządzie nazywa się to kapitał społeczny.

– Nie boi się Pan podejmować decyzji?

– Zarządzenie to niekończące się podejmowanie decyzji. Podejmowanie decyzji jest w tym wszystkim najważniejsze. Tylko głupiec jest przekonany, że podejmuje same dobre decyzje. Bzdura! Każdy czasami podejmuje błędne decyzje, sztuką jest przyznać się do nich i szybko je skorygować. W zarządzaniu najgorszy jest brak decyzji, zaparkowanie tematu i bezustanne rozmyślanie nad tym.

– Nauczyli Pana tego w Szkole Głównej Handlowej?

– W SGH i w Uniwersytecie Warszawskim. Ale bardzo ważne było też praktykowanie u mistrzów sztuki zarządzania.

– Ale z dyplomacji chyba potrzebował Pan korepetycji. Kiedyś w Regionalnej Telewizji Kablowej wysyłał Pan do Irlandii tych, którzy nie chcieli pracować w ZNTK za 1500 zł.

– To były bardzo emocjonalne słowa, ale skoro przez tyle lat wyciągnięto mi tylko jedną niefortunną wypowiedź, to chyba nie jest tak źle. Poza tym trzeba pamiętać kontekst tamtego zdania – zarząd ZNTK stawał na głowie, żeby firma dobrze funkcjonowała, a w kuluarach montowany był polityczny strajk. To we mnie zagotowało krew, bo wypłaty trafiały na konta w terminie, firma płaciła ZUS, sytuacja była porządkowana, a ktoś politycznie chciał uderzyć w zarząd. To było słabe i wyprowadziło mnie z równowagi, choć pewnie powinienem lepiej zapanować nad sobą. Ale trzeba było przejść przez tamte trudności, żeby dzisiaj średnia płaca pracowników produkcyjnych mogła wynosić 3 tys. zł. Rekordziści z nadgodzinami potrafią wycisnąć trzy razy tyle, więc warto było kiedyś zaciskać pasa i przechodzić przez ten czyściec.

– W kampanii wyborczej mówiono, że był Pan zatrudniony w wielu spółkach Skarbu Państwa.

– Dokładnie w jednej. W PKP Cargo jako wiceprezes. W żadnej innej.

– A Welcome Airport Services?

– Precyzyjnie mówiąc właścicielem są Porty Lotnicze – także faktycznie można ją też zaliczyć do tego grona.

– Newag i PKP Cargo to spółki branży kolejowej. Welcome Airport Services – którą zarządzał Pan przez dwa lata – to branża lotnicza. Na lataniu też się Pan zna?

– Nie musiałem, bo WAS działa bez odrywania się od ziemi. To spółka zajmująca się obsługą samolotów w największych polskich portach lotniczych, więc z samym lataniem niewiele to miało wspólnego. Poza tym zarządzanie jest wszędzie takie samo, model zarządzania jest jeden, trzeba go jedynie modyfikować w zależności od branży, poznać dobrze to, co nazywamy core biznes.

– Miał Pan gabinet z widokiem na płytę lotniska?

– Tak i w ciągu dnia, jeśli była taka potrzeba, w 45 minut byłem w naszych oddziałach w Szczecinie albo Krakowie. To była praca jedyna w swoim rodzaju. Nawet samochody jeżdżące po płycie lotniska były nasze, więc na drugi koniec Polski mogłem wyskoczyć w samej marynarce. Nigdy wcześniej ani nigdy potem nie miałem takiej łatwości komunikacyjnej. To tak, jakbym w dużej fabryce przemieszczał się z jednego wydziału na drugi. Rano pracowałem w Gdańsku, w południe w Krakowie. Ktoś żartował, że byłem zalatany w tej pracy. To prawda, blisko sto startów i lądowań.

– Praca-marzenie?

– Odpowiedzialna, bo nikt mnie tam nie posadził, żebym sobie polatał. Miałem uporządkować firmę i finanse. W pierwszym roku zanotowaliśmy 6 mln zł zysku, a kiedy mnie zwalniano po zmianie władzy, związkowcy napisali list w obronie prezesa. To był rzadki przypadek w polskich firmach. Mam to pismo do dzisiaj. Poza tym to była dynamiczna praca, czyli taka jaką lubię. Np. w środku nocy dzwonił telefon, że samolot linii Emirates z USA do Dubaju będzie lądował awaryjnie na Okęciu, bo pasażer ma zawał.

– A co to Pana mogło obchodzić? Nie jest Pan kardiologiem, chociaż kiedyś kierował kardiologią inwazyjną.

– Emirates było naszym klientem. Wylądował gigantyczny Airbus 380, pilot nie był przyzwyczajony do takiego małego lotniska i uszkodził oponę. Ta linia przestrzega restrykcyjnie procedur bezpieczeństwa. Zamiast wytransportować chorego na noszach i odprawić samolot w dalszą drogę, musiałem w środku nocy zaopiekować się blisko pięcioma setkami ludzi. Połowa nie mówiła w żadnym zrozumiałem języku. Myśleli, że są już w Dubaju, napierali na moich ludzi i chcieli zamawiać taksówkę. To było to, co lubię najbardziej – praca jak w filmie akcji. Trzeba było opanować ten tłum, nakarmić i wsadzić do dwóch podesłanych mniejszych samolotów. Trzeci przyleciał z Londynu z zapasowym kołem i ekipą mechaników. To był chyba jedyny przypadek, kiedy na lotnisku Chopina stały obok siebie cztery samoloty Emirates.

– Chyba trochę odlecieliśmy. Lądujmy w Nowym Sączu, a precyzyjnie to w Grybowie. Tamtejszy Stolbud to nie była taka fajna przygoda jak nocne akcje z Emirates. Proza prowincji?

– Czasem życie jest poezją, ale częściej prozą. W Grybowie produkowaliśmy drewniane okna i meble dla Ikei. Pamiętam malowane na biało komplety olchowe. Bezsęczne.

– Bezsęczne? To w Grybowie przynajmniej poznał Pan nowe słówko branżowe.

– Ale płakać mi się chciało, bo pomalowanie na biało drewna, które nie ma żadnej wady, to było barbarzyństwo. Tamte komplety szły do USA, a nieco później, kiedy również w Polsce zaczęły być modne białe meble, zmieniła mi się optyka.

– W tej branży też Pan sobie radził?

– Zarządzanie to kadry, podatki, technologia. Różne są tylko struktury przychodowe poszczególnych firm. Dam taki przykład – w Welcome Airport Services mieliśmy setki klientów, codzienna rynkowa walka. Zupełnie inna jest specyfika Newagu. Klasycznie zero-jedynkowa – albo się wygrywa przetarg i podpisuje kontrakt na 300 milionów, albo przegrywa i trzeba walczyć o kolejny.

– Wystarczy sprawnie posługiwać się arkuszem Excela by bezpiecznie kierować firmą?

– Oczywiście, że nie. To tylko element wspomagający. Najważniejsze to zbudować zespół, który pracuje na sukces całej organizacji. Tu bym nawiązał do Koalicji Nowosądeckiej. To chyba było widać na zewnątrz, że jesteśmy sprawnie działającym mechanizmem, dobrze zmotywowanym. Byliśmy ekipą ludzi wzajemnie się szanujących, gdzie każdy posiada kompetencje w innym zakresie, ale czuć 110 procent wzajemnego wsparcia, nie rywalizacji.

– Podczas debaty telewizyjnej zapytany o autorytet powiedział Pan bez wahania: tato. W salonie na ścianie portret taty, na zdjęciach przy szachach tato…

– Zawsze byłem mocno związany emocjonalnie z rodzicami. Mama odeszła za wcześnie, bo już prawie 20 lat temu. Chorowała na raka. Z kolei tato w przyszłym roku skończy 90 lat. Jest w dobrej formie, ale w kampanii wyborczej starałem się go izolować od niepotrzebnych emocji. Nie zawsze się udawało, więc przeżywał, kiedy np. ktoś o mnie powiedział, że jestem Świadkiem Jehowy.

– A dzieci?

– Dbałem, by przenosić jak najmniej napięć z kampanii do domu, w którym mnie zresztą notorycznie w tym czasie nie było. Poza moją nieobecnością starałem się, żeby życie toczyło się normalnie. Swoją drogą moje zdjęcie z rodziną ukazało się już po kampanii na portalu internetowym Radia Maryja. To było miłe.

– Artur Bochenek, dotychczas zastępca wójta Chełmca, a niebawem wiceprezydent Nowego Sącza, to najbliższy współpracownik?

– Od lat. Znamy się jeszcze z czasów wspólnego działania w Akcji Wyborczej Solidarność. Kończyliśmy to samo liceum, chociaż w szkole nigdy się nie spotkaliśmy, bo Artur jest młodszy. Nie skończył jeszcze 40 lat, a jest już bardzo doświadczonym samorządowcem, o czym świadczą trzy kadencje na ważnym stanowisku w Chełmcu. Teraz pora, by spożytkował swoje doświadczenie dla Nowego Sącza. Bardzo cenię sobie współpracę z nim, wniesie dużo dobrego do ratusza.

– W mediach krążyło zdjęcie, na którym sprawdza Pan poziom oleju w starej Skodzie…

– Model 110 L. Nie takiej starej, jesteśmy z jednego roku. Ten samochód ma dopiero 45 lat i również jest jeszcze na chodzie. Tato odkładał na to auto 20 lat, aż dopiął swego i kupił nowe w salonie. Dziesięć lat temu odkupiłem je od taty za 100 zł. Długo negocjowaliśmy, bo podejrzewał mnie, że chcę je zezłomować. Samochód jest zarejestrowany, ubezpieczony, ma aktualne badania techniczne i czasami się nim przejadę, choć gdybym musiał nim pojechać do Krakowa, to bym się mocno spocił. Ale były czasy, kiedy całą rodziną, w piątkę jeździliśmy tą Skodą nad polskie morze, bo mama bardzo lubiła tam spędzać wakacje. Mieliśmy na dachu bagażnik ściągnięty brezentem i pruliśmy przez Polskę. Ten samochód ma zawsze u mnie zapewniony ciepły garaż. Taka podróż sentymentalna…

Czytaj „Dobry Tygodnik Sądecki” – kliknij i pobierz bezpłatnie cały numer: