Rozmowa z Adamem Leszkiewiczem, prezesem Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
– Potrafi Pan obudzony w środku nocy wymienić siedemdziesiąt spółek wchodzących w skład Polskiej Grupy Zbrojeniowej? A może nie ma potrzeby, żeby Pan je wszystkie pamiętał?
– Pewnie bym wymienił jakieś 90 procent, a może nawet i więcej… Ale chyba nie ryzykowałbym, żeby kogoś nie pominąć, bo dla PZG wszystkie spółki są ważne! I nie można ich klasyfikować wielkością przychodów, skalą zatrudnienia, czy produktami, które trafiają na wyposażenie polskich Sił Zbrojnych. Każda spółka ma swoją specyfikę i nawet jeśli pracuje w niej pięć czy sześć osób – bo i tak bywa – to ona jest ważna dla grupy. Staramy się bowiem tworzyć zintegrowaną grupę kapitałową. Ale nie w nazwach rzecz, nie w hierarchii ważności, tylko w tym, żebyśmy potrafili budować spójne portfolio produktowe. Abyśmy się wzajemnie nie konsumowali i nie rywalizowali wewnętrznie. Mamy działać razem przy różnych kompetencjach firm, ich doświadczeniu i historii. Są bowiem w Grupie spółki ponad stuletnie i zdecydowanie młodsze, niebędące jeszcze 20 lat na rynku. Suma tych doświadczeń i kompetencji to wspólny potencjał Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
– Jak się koordynuje pracę takiej wielkiej grupy zakładów, odległych pod względem historii, specjalizacji i lokalizacji?
– To właśnie nasz główny cel: usprawnianie i doskonalenie systemu zarządzania, organizacją grupy, żeby tworzyła jeden organizm, a nie zlepek konkurujących wzajemnie podmiotów. Nie wolno tego zostawić swojemu biegowi, wychodząc z błędnego założenia, że przecież każda z tych firm jakoś sobie radzi, więc po co ulepszać coś, co i tak działa. Zaniechanie aktywnego zarządzania Grupą jako całością spowoduje, że nie uzyskamy tych efektów, które są nam potrzebne. Mamy tu różne podmioty i właśnie tą różnorodnością trzeba tak kierować, by na samej górze piramidy była spójna Polska Grupa Zbrojeniowa. W tym kontekście przygotowujemy zmiany. Z jednej strony wprowadzamy procesy konsolidacyjne w Grupie oraz rozwiązujemy trudne tematy, także podejmując decyzje związane z likwidacjami. Nie chciałbym używać tu może zbyt górnolotnego porównania, ale trochę to przypomina dyrygowanie wielką orkiestrą. Kiedy każdy będzie grał na swoją nutę, to efekt będzie żałosny. Pięć-sześć takich procesów likwidacyjnych w tej chwili się dzieje w PGZ, ale z drugiej strony próbujemy też budować nową strukturę domenową opartą o siedem kluczowych grup produkcyjnych. Robimy to właśnie po to, żeby te poziomy zarządzania przenosić w dół. Chcemy budować odpowiedzialność, decyzyjność, skuteczność i efektywność na różnych szczeblach. Jest oczywiste, że ręcznie nie da się sterować taką liczbą spółek i nie na tym ma to polegać. Każdy zarząd ma zespoły, które zbierają informacje, koordynują działania, wyznaczają standardy korporacyjne i tworzą systemowe rozwiązania. Tymi mechanizmami buduje się szkielet, strukturę organizacyjną i potem to działa. Zarządzamy przez cele, zarządzamy zadaniowo i projektowo. To wszystko pozwala nam wykorzystywać maksymalnie kompetencje poszczególnych osób, zespołów i spółek. Oczywiście napotykamy problemy i nie twierdzę, że to wszystko fajnie idzie. Różni są ludzie, różne doświadczenia i różne uwarunkowania lokalne. Te spółki są rozsiane po całej Polsce. Mówimy o blisko 70 podmiotach, ale trzeba pamiętać, że zakładów produkcyjnych jest więcej, bo niektóre spółki mają kilka lokalizacji. A w każdej spółce musimy odnaleźć to, co jest wartościowe dla Grupy. Każda z nich uczestniczy w budowaniu wyników finansowych i operacyjnych całej Grupy. Na końcu tego procesu, który tu mogłem jedynie zasygnalizować, ważne jest, aby mieć zintegrowaną profesjonalną grupę biznesową.
– Pańskim głównym zadaniem jest w tej chwili realizacja dwóch celów – wynik ekonomiczny – jak w każdej spółce prawa handlowego – i cel równoległy, czy nawet ważniejszy – budowa bezpieczeństwa Polski?
– Tak. Jesteśmy spółką, która w stu procentach należy do Skarbu Państwa i posiada strategiczny charakter. Mamy wyznaczone cele związane z byciem ważnym elementem systemu bezpieczeństwa. Często powtarzamy taką frazę, że „produkujemy nasze wspólne, polskie bezpieczeństwo”. Ale oprócz tego jesteśmy oczywiście spółką prawa handlowego, a taka ma wyznaczone oczywiste cele związane z wynikami finansowymi. Po prostu dążymy do tego, żeby nasze produkty były sprzedawane. Naszym zadaniem jest m.in. zwiększanie eksportu. Ale też – jak w każdej innej firmie – żebyśmy zmniejszali koszty i racjonalnie gospodarowali swoimi finansami. Po to, by na końcu zbilansować się i uzyskać pozytywny wynik finansowy i operacyjny. Wszystko inne jest pochodną albo służy realizacji tych celów. Także wtedy, kiedy mówimy o profesjonalizacji i o ubiznesowieniu naszej misji.
– Czyli wszystko jak w każdej innej firmie, tylko z nadrzędną misją zwiększenia bezpieczeństwa Polski i jeszcze lepszego uzbrojenia polskiego wojska?
– Dokładnie. Choć działamy trochę na styku spraw państwa i administracji publicznej, a z drugiej strony obowiązuje nas wspomniany kodeks spółek handlowych. No ale taka jest nasza rola i w tym się musimy odnaleźć.
Rozmawiał Wojciech Molendowicz
